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汰換員工舊觀念，落實精實管理
======================================================= 改善生產流程 庫存降低八成
活化腦細胞！鼓勵同仁主動找問題及解決方案，再透過獎金激勵、活化資深員工的腦細胞。
生產瓦斯、熱水器等民生用品的傳統製造業，市場面臨高度飽和；勞力密集產生高人力成本，加上銅、錫材料價格高漲，台灣區瓦斯器材工業同業公會評估，近兩年台灣市場每年萎縮兩成。面對國內市場低迷，產品滲透率（編按：家庭中有櫻花產品的比率）近七成的台灣櫻花，生產製造部五年來營收卻以七○％的幅度逆勢成長。
這個成績來自一套改善生產流程、降低庫存的「NPS（new production system）」制度。精神類似豐田管理的「精實」概念：提高生產環節的價值，消除過程中產生的任何浪費。
在制度導入前，台灣櫻花在民國八十八年至九十年間面臨連年嚴重虧損；直到九十二年接受企管顧問公司輔導。首先，改造生產流程，以一個流（one piece flow）、小線化生產、少量多樣取代以往的「經濟批量」。僅第一年，就將批量數從一千台降至五百台，現在單一機型只要下單二十台即可生產，成功把成品庫存降低八○％。
訓練員工變成多能工　精簡生產線，節省三分之一人力
其次，提升效率、節省人力。例如，換模時間縮短成六分之一；訓練每位員工成為負責多個工序的「多能工」，將九人運作的大生產線變為三人生產線，精簡三分之一人力。
新制度的推行並非一次到位。剛開始，公司流傳「永華哲學」，意思是「用喊的（台語）」。員工常講：「我們忍一下就過了，一定跟前幾次的新制度一樣，雷聲大雨點小。」
但台灣櫻花這次卻花一年半時間和員工溝通，每月上二十八小時的顧問課，並徹底執行流程改造。「一開始帶頭做，有成效才有認同，」兩個工廠經理異口同聲表示，實施一年後有具體成績，員工才相信老闆「玩真的」。
舉辦團隊自主研究月會　主動找問題、討論改善方法
此次成功還有幾個關鍵環節。首先，員工以五至六人為團隊，每月進行一次「自主研究會」，自行找出生產流程的問題點，和顧問討論再回到現場實做，並記錄改善細節和成效。然而，台灣櫻花有超過七成、平均年資超過十年以上的員工，推動上相對吃力。年資二十年的大雅廠經理鄭松路回憶：「一開始我也不信。」為了每月的研究會，每天加班到八、九點，寫報告、看書、看教材、找問題點。「在公司二十年，這五年才算真正了解生產製造的管理方式。」他說。
小改善如「縮短一百五十六秒取模行走距離」，大至「熱交換器水箱的製品庫存量自一百台降至十台」，鄭松路表示，每改善一個環節就像點燃一個信任的動力引擎，直到「持續改善」成為大家的共識，現在，廠區員工幾乎每星期都會主動提出三、四件改善方案。
第二階段則是鼓勵「自主提案」（編按：以個人為單位提出改善方案）和「團體提案」（編按：跨部門合作的改善方案）。一方面結合KPI（關鍵績效指標），列入期中、期末二○％「創新能力」考績項目；一方面則發給獎金：提案審核通過，依提案預計產生效益發給提案獎金一百元至一千元不等，提案生效後觀察一年，結案時根據財務數據產生的實際效益，依級距發給最高十萬元的結案獎金。
鼓勵個人、跨部門提案　依結案件數、實質效益頒發獎金
公司每年更換提案主題，去年是「替代材料」，年終尾牙剛接受表揚的第三名點子王（編按：依提案數排名）林明壽，發現原本使用的潤滑油會造成汽動工具的損壞，平均一個月維修十具，他靈機一動，以抽水馬達用的潤滑油取代，不但省下五成成本，一年下來還排除維修浪費的三十個小時。而團體提案第三名的林亭妤，則是找到烘碗機不鏽鋼的替代材料，為公司省下四百萬元的成本費用。
製造管理處經理林進坤觀察，每次月會公開表揚提案人，原本被動排斥的老員工、和剛開始扭捏不願意上台的，現在卻積極的將改善方式分享給跨部門學習。從「只想當個螺絲釘」，到受肯定、進而發現自己的價值，「活絡組織，公司充滿改善的動力！」他說。
雖然過程中曾經替換過兩位年資二十年以上的主管，以年輕的新血帶領面臨裁撤的神崗廠重生，現在員工離職率仍維持在二％的歷史水準。許文治以二十八年輔導NPS的經驗說：「只替換兩位，算是很幸運了！」台灣櫻花的重生，來自老員工的新腦袋，未來，改善的神經也將延伸至供應商與經銷商的腦袋中。
*導入新觀念，成敗關鍵在老闆
櫻花公司導入類似豐田管理的NPS制度，這種整體體制的大變革要成功，有幾個關鍵因素必須考量。
第一，變革的操作手法：新制度的導入過程，必須是漸進式的，例如，生產線的改變，先從示範線開始實施，看見具體成果後再陸續擴大改革，由成功經驗來改變資深員工的觀念，較不會產生抗拒。
第二，組織內不斷的溝通，並且透過英雄式的表揚，說服員工願意持續提案和改善。像光譜般逐漸改變組織文化，而非求短期、顛覆的創新。就櫻花公司一年發出三十六萬元的獎金，卻能創造九百萬元的實質效益，平均一人一年提案十件，算是成功的個案。
第三，新制度的成敗關鍵在於老闆，大多數老闆過於短視，太急著看見成效，就很難讓制度徹底改變員工行為，進而深耕為企業文化的一部分，「太急躁或對新制度本身一知半解都無法成功，」若能信任專業（顧問），接受長期協助，企業改造才會看見持久的效果。
（中央大學管理學院EMBA執行長林文政口述，林育整理）



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